Чтобы стратегия не ушла в стол: подход AvitoTech
Создание продуктовой стратегии часто воспринимается как долгий и академичный процесс, финалом которого становится красивая презентация для руководства. Проблема в том, что после успешной защиты такие документы нередко отправляются «в стол» и никак не влияют на реальную работу команды. На высокотехнологичных и высококонкурентных рынках, где темпы изменений запредельны, такой подход недопустим. Руководитель продуктового юнита в Авито Владимир Антонов объясняет, как выстроить стратегию так, чтобы она работала, оставалась гибкой и превращалась в ежедневные задачи для каждого сотрудника.
Четыре компонента успешной стратегии
Стратегия — это большая гипотеза о том, как использовать сильные стороны продукта для достижения долгосрочного успеха. Чтобы эта гипотеза была жизнеспособной, она должна опираться на четыре базовых компонента:
- Аналитика рынка и конкурентов. Это фундамент стратегии. Необходимо трезво оценить объем и динамику рынка, выявить ключевые тренды и драйверы роста. Понимание того, какие задачи закрывает продукт сейчас и какие слабые места есть у конкурентов, помогает найти точки приложения усилий. Точное попадание в рыночный тренд способно нивелировать множество других мелких ошибок.
- Вижен продукта. Практическое видение того, что именно мы строим. Оно должно отталкиваться от болей пользователей и предлагать уникальные ценностные предложения, которые сделают путь клиента проще и эффективнее.
- Развитие и масштабирование. На этом этапе фиксируется, какие именно компетенции компания будет развивать, а от каких альтернативных направлений сознательно откажется. Итогом становится дорожная карта на 3–5 лет с четкими приоритетами и ожидаемыми бизнес-эффектами.
- Финансы и риски. Экономическая модель, источники дохода, влияние на показатели unit-экономики и подробный реестр потенциальных рисков с продуманными мерами их снижения.
Пять шагов для формирования продуктового вижена
Вижен не должен быть абстрактным заявлением о светлом будущем. Это вполне конкретный рабочий фреймворк, который создается в пять шагов:
- Анализ задач и текущего опыта. Тщательное изучение болей и препятствий, с которыми сталкиваются фокусные сегменты аудитории при решении своих повседневных задач.
- Формирование уникальных предложений. Создание ценности, которая устранит выявленные барьеры на пути пользователя.
- Проектирование будущего опыта. Подробное описание того, как изменится клиентский путь с внедрением новых решений.
- Определение необходимых ресурсов. Понимание того, какие технологии, внутренние процессы и экспертиза потребуются команде для перехода от стадии «хотим» к стадии «можем».
- Декомпозиция в задачи. Превращение глобальных изменений в конкретные продуктовые и операционные задачи для профильных команд.
Синхронизация целей и гибкость
Самый критичный момент наступает сразу после защиты стратегии. Чтобы планы стали реальностью, их нужно перевести в операционные процессы — годовые цели и квартальные OKR (Objectives and Key Results).
Главный риск на этом этапе — директивное «спускание» задач сверху вниз, что часто приводит к непониманию и сопротивлению внутри команд. Для решения этой проблемы применяется подход W-Framework, основанный на двунаправленном диалоге. Руководство задает общий контекст и формулирует вызовы рынка, а команды, анализируя стратегию, предлагают свои решения, метрики и приоритеты. В процессе такого совместного обсуждения происходит выравнивание целей: стороны договариваются о ресурсах и сроках, и стратегия становится общим планом действий.
Любая стратегия строится на гипотезах, и со временем часть из них может оказаться ошибочной. Важно не впадать в крайности: не переписывать план с нуля при каждой малейшей трудности, теряя фокус, но и не игнорировать кардинальные изменения рынка. Хорошая стратегия — это гибкий инструмент, который требует регулярной сверки с реальностью и аккуратной корректировки курса на основе объективных данных.