Большинство маркетинговых ошибок происходит из-за того, что руководители пытаются угадать желания клиентов, сидя в закрытых кабинетах. Менеджеры придумывают сложные сервисные концепции, тратят бюджеты на рекламные кампании и закупают дорогое оснащение, а затем удивляются, почему клиенты остаются равнодушными. Сервисная система Сьюэлла опирается на железное правило: никогда не делайте предположений — спрашивайте клиентов напрямую.
Управленческий парадокс и проблема классического подхода
Парадокс традиционного маркетинга заключается в увлечении сложными социологическими опросами и обезличенными анкетами. Компании нанимают исследовательские агентства, рассылают громоздкие опросники из пятидесяти пунктов и получают статистически безупречные, но абсолютно бесполезные отчеты с сухими процентами.
В этих отчетах нет главного — живого голоса клиента. Потребитель заполняет формальные опросники на бегу, ставя галочки наугад, чтобы от него отстали. В результате топ-менеджмент получает искаженную картину и принимает решения, далекие от реальных проблем: внедряет мобильные приложения, когда клиенту требуется всего лишь возможность забрать машину в семь утра до начала рабочего дня.
Концептуальный базис и экономическая логика решения
Единственный надежный источник информации о качестве сервиса — регулярный прямой контакт первого лица с реальными заказчиками. В дилерских центрах Sewell эта практика была оформлена в формат ежемесячных фокус-групп за ужином.
Экономика фокус-групп очевидна. Затраты на хороший ужин для десяти клиентов составляют несколько сотен долларов. Взамен собственник получает концентрированный аудит бизнес-процессов стоимостью в десятки тысяч долларов. Более того, протестировав идею на малой выборке («попробуй — продай немного»), компания страхует себя от многомиллионных инвестиций в мертворожденные сервисные инициативы.
Клиенты сами подскажут вам, как обеспечить первоклассный сервис. Все, что требуется от руководителя, — накормить их вкусным ужином, налить бокал вина, закрыть рот и внимательно слушать.
Системный механизм реализации
Технология проведения фокус-группы требует соблюдения строгой методологии:
В группу приглашаются 8–10 клиентов разного профиля: как лояльные покупатели, так и те, кто недавно столкнулся с гарантийным сбоем. Встреча проходит в отдельном зале ресторана. Руководитель задает всего три простых вопроса: «Что мы делаем хорошо?», «Что мы делаем плохо и где заставляем вас ждать?», «Что нам следует добавить, чтобы сделать обслуживание безупречным?».
Все реплики гостей тщательно конспектируются без споров и попыток оправдаться. Каждая озвученная жалоба на следующий день превращается в служебное расследование и корректировку операционного регламента. Именно на таких ужинах клиенты подсказали Сьюэллу идеи открытия сервиса в субботу, создания парка подменных автомобилей и бесплатной мойки каждого автомобиля.
Рождение субботнего сервиса
На одной из первых фокус-групп несколько преуспевающих юристов и врачей признались: им невыносимо трудно отпрашиваться с работы в будни ради планового ТО. Они спросили: «Почему автосервисы закрыты по выходным, когда у нас есть свободное время?». Через две недели дилерский центр Sewell объявил об открытии сервиса по субботам, сразу загрузив посты на 100% и опередив конкурентов на годы вперед.
Барьеры внедрения и скрытые ловушки
Главная ловушка — защитная реакция руководителя. Когда клиент говорит, что мастер был груб или в клиентской зоне душно, у менеджера возникает непреодолимое желание объяснить «объективные трудности». Спорить с гостями на фокус-группе категорически запрещено: это мгновенно убивает искренность диалога.
Вторая ловушка — попытка масштабировать непроверенные идеи на всю сеть. Прежде чем закупать оборудование, запустите пилот на одном участке: предложите новую услугу ста клиентам и посмотрите на реальный отклик.
Если вы начинаете спорить с клиентом, критикующим ваш сервис, вы пришли на встречу не слушать, а защищать свое эго. Руководитель обязан благодарить за любую критику, ведь жалоба — это бесплатная подсказка по спасению прибыли.
Практический руководящий принцип
Создайте постоянный канал неформального сбора обратной связи для топ-менеджмента. Регулярно тестируйте любые сервисные новшества на малых выборках перед масштабным запуском.
Организуйте в течение ближайших двух недель неформальный ужин с восемью постоянными клиентами вашей компании. Задайте им три ключевых вопроса Сьюэлла и внедрите хотя бы одно их предложение до конца месяца.