В каком-то смысле наша розничная сеть Mitchells с годовым оборотом более шестидесяти пяти миллионов долларов началась с кровоточащей язвы желудка. Мой отец Эд Митчелл большую часть жизни провел в корпоративной гонке: он работал в рекламе и маркетинге в Нью-Йорке и каждый день ездил на душном пригородном поезде из Уэстпорта на Манхэттен. К пятидесяти годам постоянный стресс превратил его жизнь в ад, и после пяти тяжелых операций он сказал: «Хватит крутиться как белка в колесе. Я открою собственный магазин». В 1958 году родители сняли крошечное помещение в семьдесят пять квадратных метров, где раньше продавали сантехнику: в задней части лежали чугунные трубы и краны, а впереди отец повесил ровно три костюма по шестьдесят пять долларов. Все консультанты по недвижимости твердили, что он сумасшедший: место было невзрачным, на окраине города, вдали от торговых улиц.
Суть концепции и смена парадигмы
Традиционная догма розничной торговли гласит: главное для успеха — это «локация, локация и еще раз локация». Мы на собственном опыте доказали, что этот постулат безнадежно устарел. Безусловно, не стоит открывать заведение в непроходимой чаще рядом со свалкой, но если вы умеете по-настоящему обнимать покупателей, вам не нужно самое дорогое место на центральной площади. Люди поедут к вам через весь город и даже из соседнего округа, если знают, что их встретят искренней улыбкой, окружат заботой и сделают их счастливыми.
Но здесь кроется главная ловушка масштабирования: бизнес всегда является зеркальным отражением личности своего лидера. Вы можете научить персонал менять масло в моторе или подшивать брюки, но вы не можете насильно научить человека любить людей. Мой друг однажды менял масло в местной автомастерской. В этот момент подъехал взволнованный водитель и спросил владельца сервиса: «У меня только что сбежал лабрадор, вы не видели коричневую собаку?». Тот лишь грубо огрызнулся: «Я целый день под машинами ковыряюсь, на дорогу не смотрю!». Мой друг был настолько возмущен этим бессердечием, что поклялся больше никогда не возвращаться в эту мастерскую, хотя она находилась рядом с его домом. Если владелец не способен на элементарное сочувствие, его сотрудники никогда не станут обнимателями.
Ключевые принципы на практике
Чтобы масштабировать компанию и не растерять сервисную ДНК, мы выработали три жестких правила органического роста:
- Забота о людях предшествует ассортименту. Когда мои родители начинали, у них было три костюма марки Doncaster, пара свитеров и кофейник. Но у них было нечто куда более ценное: готовность слушать людей, помнить их имена и решать любые задачи с девизом «нет проблем». Ассортимент расширился до трех тысяч премиальных костюмов Zegna, Armani и Canali только потому, что сначала возник круг преданных друзей магазина.
- Отказ от механического копирования точек. Мы не открывали по десять филиалов в год ради красивых отчетов перед инвесторами. Когда мы приобретали магазин Richards в Гринвиче, мы потратили месяцы на то, чтобы лично познакомиться с каждым продавцом, пропитать команду нашими ценностями и убедиться, что дух гостеприимства в Гринвиче ничем не уступает Уэстпорту.
- Наделение ключевых сотрудников полной автономией. Руководитель не может стоять за спиной каждого консультанта во всех магазинах сети. Единственный способ сохранить качество при расширении — доверять своим людям, делать их совладельцами процессов и поощрять искреннюю инициативу на местах.
Как это работает в других отраслях
Этот же закон действует в ресторанах, медицинских центрах и IT-компаниях. Выдающаяся стоматологическая клиника может располагаться в тихом спальном районе без вывески на первой линии, но запись к ее врачам будет заполнена на полгода вперед, если пациенты чувствуют бережное и внимательное отношение. Разработчик программного обеспечения может не иметь роскошного стеклянного офиса в центре столицы, но клиенты останутся с ним на десятилетия, если служба внедрения решает любые проблемы без бюрократических отписок.
Выдающееся обслуживание побеждает престижную локацию. Люди приходят за товаром или услугой, но возвращаются они только ради человеческого тепла и уважения.
Вопрос для управленческого размышления
Что в вашей компании стоит на первом месте при открытии новых направлений или филиалов: погоня за внешними атрибутами масштаба или сохранение душевной сервисной культуры?