Сначала кто, затем что: отбор ключевых людей в команду

Управленческий парадокс стратегического планирования

Классическая школа менеджмента веками учит лидеров прямолинейному алгоритму: сначала сформулируйте долгосрочную стратегию, разработайте бизнес-план, определите рыночное позиционирование компании и лишь затем нанимайте исполнителей под заранее утвержденные функции и процессы. Логика кажется безупречной: как можно набирать команду, если вы еще не знаете, куда конкретно направляется компания?

Исследование компаний, добившихся выдающихся результатов, полностью опровергает эту догму. Лидеры прорыва рассуждали диаметрально противоположным образом. Они говорили: «Мы не знаем точно, с какими рыночными бурями, кризисами и технологическими революциями столкнемся через пять или десять лет. Если мы выберем маршрут и наберем команду под конкретный курс, а мир изменится, мы разобьемся о скалы. Но если мы сначала соберем на борту правильных людей и рассадим их по правильным местам, а неподходящих оставим на берегу, то куда бы ни повернул рынок, мы обязательно найдем верный путь и добьемся победы».

Метафора автобуса и природа правильных людей

Принцип «сначала кто, затем что» строится на простой, но бескомпромиссной метафоре автобуса. Первый шаг любого фундаментального преобразования — это не презентация новой стратегии, а аудит пассажиров корпоративного автобуса. Управленческая работа делится на три жесткие задачи:

1. Посадить в автобус нужных людей. Нужные люди определяются не столько конкретным набором сиюминутных технических навыков, сколько личностной зрелостью, совпадением базовых ценностей и высоким уровнем внутренней самодисциплины. Навыкам можно обучить, но привить взрослому человеку честность, ответственность и стремление к профессиональному совершенству извне практически невозможно.
2. Безотлагательно высадить ненужных. Ненужные люди — это те, кто требует постоянного надзора, перекладывает вину на обстоятельства, отравляет атмосферу цинизмом или хронически не справляется с принятыми стандартами качества.
3. Рассадить нужных людей по ключевым местам. Выдающийся специалист, посаженный на неподходящую его талантам позицию, теряет продуктивность. Лидер пятого уровня тратит колоссальное количество времени на точную кадровую расстановку.

Миф о мотивации и ловушка ложного гуманизма

Среди руководителей распространен опасный миф о том, что ключевая задача лидера — непрерывно стимулировать, вдохновлять и материально «мотивировать» сотрудников. Это колоссальное заблуждение и пустая трата управленческой энергии. Правильные люди не нуждаются во внешней накачке мотивацией. Их естественное состояние — стремление делать свою работу безупречно, гордиться результатами и побеждать. Все, что от вас требуется, — обеспечить отсутствие демотивирующих факторов.

Главнейшим демотиватором для звездных специалистов является присутствие в команде слабых и некомпетентных коллег. Когда руководитель из жалости или нежелания идти на конфликт оставляет неэффективного сотрудника в отделе, он совершает акт вопиющей управленческой жестокости по отношению к сильным. Сильные игроки вынуждены переделывать чужой брак, задерживаться на работе и терпеть провалы общих проектов. Рано или поздно у них опускаются руки, и они уходят к конкурентам. Посредственность вытесняет мастерство.

Резюме и руководящий принцип

Главный двигатель устойчивого роста организации — это не новые рынки, не инвестиционные капиталы, не передовые продукты и не технологические платформы. Единственный фактор, превосходящий по значимости все остальные, — это непреклонная способность привлекать, правильно расставлять и удерживать нужных людей.