Одна из самых разрушительных иллюзий в управлении сервисной компанией — вера в то, что маркетинг и продажи можно изолировать в отдельном подразделении. Руководство нанимает директора по маркетингу, формирует штат копирайтеров и дизайнеров, выделяет бюджет на рекламу и считает задачу решенной. Но в сфере услуг эта модель не просто дает сбои — она приводит к прямым финансовым потерям.
Показательный пример — сервисная компания из Твин-Ситис с великолепным продуктом, сильным отделом продаж и отличными показателями. Однако их главный финансовый администратор отличался поразительной невнимательностью и хамством при общении с клиентами. Каждый заказчик, столкнувшийся с его манерами при согласовании документов, переносил негативное впечатление на весь бизнес. Только по одному известному мне контракту поведение этого человека стоило фирме более пятидесяти тысяч долларов упущенной прибыли. Президент компании Seasonal Concepts Альберт Шнайдер точно описал эту хрупкость: можно иметь великолепный сервис, отличные цены и талантливых экспертов, но если в конце цепочки клиент натыкается на равнодушного сотрудника — покупатель уйдет навсегда и отговорит друзей.
Большинство японских корпораций вообще не создают отделов маркетинга: они исходят из убеждения, что каждый работник организации является частью маркетинга. В услугах это абсолютный закон.
Маркетинговая близорукость и расстегнутые ширинки
Почему руководители годами не замечают очевидных сервисных провалов? Проблема кроется в феномене, который легендарный профессор Теодор Левитт назвал «маркетинговой близорукостью». Менеджеры так заняты уворачиванием от падающих деревьев повседневной рутины, что совершенно не видят леса. Они замыкаются внутри офисных стен и обсуждают только себя, потому что свою компанию они знают, а клиентов — нет.
Консультант высокотехнологичных корпораций Силиконовой долины Джеффри Мур описал эту слепоту ироничной метафорой. Вы приходите к президенту компании и видите, что у него расстегнута ширинка. Вы заходите к вице-президенту по продажам — у него та же проблема. Вы навещаете финансового директора — ситуация повторяется. На итоговой презентации вы говорите: «Господа, у вашей компании системная проблема с ширинками». Все поражены вашей проницательностью, хотя вы просто указали на то, что сотрудники заметили бы сами, сохрани они способность смотреть на себя со стороны.
Какого цвета сервисный парашют
Близорукость проявляется и в том, как компании определяют свой бизнес. Автор знаменитого руководства по поиску призвания Ричард Боулз рекомендует начинать с вопроса: «Что вам удается лучше всего?». Сервисные фирмы почти никогда не задают себе этот вопрос, попадая в ловушку шаблонных отраслевых рамок. Архитекторы говорят: «Мы архитектурное бюро», и копируют чужие офисы, иерархию и буклеты.
Компания Federal Express вовремя задала себе этот вопрос. Стандартный ответ звучал бы так: «Мы доставляем посылки ночью». Но в FedEx осознали, что их подлинный талант мирового уровня — сложнейшая военная логистика, организация снабжения и мгновенного распределения ресурсов. На этой базе они открыли масштабную консалтинговую практику. Бухгалтерский гигант Arthur Andersen вовремя понял, что в совершенстве владеет не просто счетоводством, а информационными системами, породив гигантскую практику управленческого консультирования.
Маркетинг — это не функциональный отдел. Это совокупное поведение всей вашей организации. Любое действие любого сотрудника — от телефонного гудка до оформления счета — либо привлекает клиентов, либо отталкивает их.
Возможности роста сервисной фирмы всегда лежат за пределами привычного описания текущей деятельности. Выйдите из туннеля профессионального эгоцентризма и посмотрите на компанию глазами внешнего мира.
Главный вывод
Маркетинг услуг начинается с подбора и культуры персонала: профессиональным навыкам можно обучить, но искренней эмпатии и готовности слышать клиента научить на курсах невозможно.
Вопрос для проверки своего бизнеса
Если сегодня убрать вывеску с вашей компании, по каким трем уникальным навыкам ваши клиенты безошибочно опознают именно ваш сервис?