Классическим доказательством универсальности бережливого производства за пределами Японии стала история спасения компании Porsche. В начале 1990-х годов легендарный производитель спорткаров оказался на краю финансовой пропасти. Опыт Porsche доказывает: даже глубоко консервативная культура может возродиться на основе принципов бережливости.
Хроника катастрофы: обвал продаж и 40 миллионов убытка
В 1986 году Porsche находилась на пике успеха, продав 50 000 автомобилей. Спустя шесть лет, в 1992 году, компания реализовала лишь 14 000 машин — продажи рухнули более чем в три с половиной раза.
В 1991 году чистый убыток достиг 40 миллионов долларов. Независимость марки оказалась под прямой угрозой: мировые автоконцерны готовились к ее недружественному поглощению.
Ловушка немецкого инженерного консерватизма
Причиной краха стал укоренившийся консерватизм. В Porsche царил культ инженерного мастерства ради самого мастерства, подкрепленный громоздкой многоуровневой иерархией.
Конструкторы и директора годами списывали обвал продаж на временные колебания рынка и невыгодный валютный курс. Менеджмент не желал видеть, что японские производители захватили средний сегмент европейского рынка и вплотную подобрались к премиальному, предлагая высокую надежность за меньшие деньги.
Увлечение сложными техническими решениями в отрыве от цены, сроков и технологичности сборки губительно для любого бренда. Если культ уникального мастерства подменяет интересы клиента, предприятие незаметно для себя начинает производить музейные экспонаты вместо конкурентоспособных рыночных продуктов.
Венделин Видекинг как бескомпромиссный агент перемен
В разгар кризиса совет директоров назначил главой компании Венделина Видекинга (Wendelin Wiedeking), руководившего ранее крупным производителем автокомпонентов. Видекинг обладал свежим практическим взглядом на серийные поставки и не был связан предрассудками старой элиты. Он стал полномочным агентом перемен, начавшим решительную борьбу с ведомственным застоем.
Лидер трансформации обязан обладать достаточными полномочиями и быть психологически готовым к конфликтам с консервативной элитой. Если реформатор пытается быть удобным для всех подразделений, реорганизация захлебнется при первом же столкновении с ведомственными интересами.
Японские экспедиции и соглашение с Институтом Кайдзен
Видекинг сделал ставку на опыт японского автопрома. В 1991–1992 годах он четырежды посетил Японию, где изучал устройство передовых сборочных линий и вел переговоры с экспертами.
Итогом поездок стало соглашение о сотрудничестве Porsche с Институтом Кайдзен (Kaizen Institute) — ведущей организацией по внедрению бережливого производства.
Сытая и довольная компания с комфортной маржой никогда не согласится на добровольную ломку привычек. Только реальное состояние кризиса («горящая платформа») и осознание угрозы банкротства позволяют агенту перемен преодолеть саботаж и провести жесткие реформы.
Диагностика скрытых потерь на заводе в Цуффенхаузене
Аудит завода вскрыл колоссальные скрытые потери:
- негибкую и медлительную систему проектирования и подготовки производства;
- консерватизм инженеров, оторванных от реалий конвейера;
- слабые связи и информационные разрывы между звеньями потока создания ценности;
- критический уровень дефектов в готовых машинах, которые дилеры тайно устраняли в сервисных центрах.
Шок в Цуффенхаузене
Немецкие инженеры гордились качеством ручной сборки, пока диагностика не раскрыла масштабы дефектов. Огромная доля сходящих с конвейера машин требовала доработки, а гарантийный ремонт у дилеров ложился неподъемным бременем на финансовый баланс компании.
Преодоление культурного барьера: сэнсэи на сборочной линии
Чтобы сломить консерватизм, Видекинг организовал программу обучения: стажировки на автозаводах Японии прошла существенная часть руководителей, инженеров и мастеров Porsche.
На сборочную линию в Цуффенхаузен прибыли японские сэнсэи. С секундомерами в руках они замеряли потери и вскрывали муда прямо на глазах у изумленных мастеров, разрушая иллюзии и расчищая плацдарм для коренных преобразований.