Оборонительная война: стратегия удержания лидерства

Критерии допуска: кому разрешена эта стратегия

Оборонительную войну имеет право вести только одна компания в отрасли — абсолютный лидер категории. Не тот, кто считает себя лидером на утренних совещаниях совета директоров, и не тот, кто занимает первое место в узком локальном регионе по вторникам. Лидером компанию объявляет исключительно покупатель в своем сознании.

Если в ответ на просьбу назвать марку категории потребитель без колебаний называет ваш бренд — вы царь горы. В компьютерах это была IBM, в безалкогольных напитках — Coca-Cola, в бритвенных системах — Gillette.

Попытка любой другой компании играть в оборону оборачивается катастрофой. Когда номер два или три пытается «окопаться» и удерживать свои 15–20% рынка пассивными методами, он неизбежно деградирует. Оборона — это привилегия гегемона, обладающего подавляющим ресурсом для отражения ударов.

Три фундаментальных принципа стратегии

Эл Райс и Джек Траут сформулировали три канонических правила оборонительной войны:

01Обороняться имеет право только лидер рынка

Самообман — главный враг стратега. Компании обожают выдумывать критерии собственного превосходства: «мы лидеры по числу патентов» или «мы первые по качеству сборки». Но если рынок покупает чужой бренд, ваша оборона — фикция. Только подлинный лидер может использовать всю мощь оборонительной позиции Клаузевица.

02Лучшая стратегия обороны — мужество атаковать самого себя

Поскольку лидер уже владеет ментальной вершиной, лучший способ укрепить позицию — постоянно атаковать собственные продукты решениями нового поколения. Нужно делать свои же хиты продаж морально устаревшими до того, как это сделает соперник. Классический пример — Gillette. Сначала компания владела рынком благодаря лезвиям Blue Blade, затем атаковала саму себя выпуском первой двухлезвийной бритвы Trac II («Два лезвия лучше одного»), затем создала станок с плавающей головкой Atra, а следом — одноразовую бритву Good News. Gillette каннибализировала свои же высокомаржинальные линейки, но довела долю рынка до 65%, не оставив шансов конкурентам.

03Сильные шаги конкурентов необходимо блокировать немедленно

У лидера всегда есть второй шанс. Если конкурент выпустил инновационный продукт или нащупал удачное позиционирование, лидер обязан скопировать этот маневр мгновенно, не дожидаясь, пока соперник пустит корни в сознании потребителя.

Боевой арсенал: маневры и инструментарий

Хрестоматийным примером блокирования стала «Битва за гору Мигрень» между гигантами Johnson & Johnson и Bristol-Myers.

Бренд Tylenol (парацетамол) от Johnson & Johnson безраздельно доминировал на американском рынке анальгетиков без аспирина. Конкурент Bristol-Myers решил нанести мощный лобовой ценовой удар, выпустив точный аналог — препарат Datril. Кампания строилась на прямой агрессии: рекламные ролики кричали, что сто таблеток Datril стоят на один доллар дешевле, чем сто таблеток Tylenol.

Узнав о готовящейся телевизионной кампании Datril в ходе пробных тестов, руководство Johnson & Johnson отреагировало со скоростью молнии. Еще до того, как реклама Datril вышла в общенациональный эфир, J&J официально снизила отпускные цены на Tylenol до уровня Datril, уведомила торговые сети и направила протесты руководству телеканалов о недостоверности рекламы Bristol-Myers (ведь цены уже сравнялись). Одновременно J&J обрушила на рынок массированную рекламу Tylenol. Datril был уничтожен в зародыше, а Bristol-Myers потеряла десятки миллионов долларов. Лидер использовал свои финансовые резервы и заблокировал удар противника до того, как потребитель успел среагировать.

Капканы и типичные ошибки командующего

Главный капкан для командующего обороной — корпоративная гордыня. Когда конкурент выходит с новой концепцией, лидер часто начинает публично критиковать новинку, называть ее «бессмысленной модой» и выжидать. К моменту, когда штаб лидера осознает масштаб угрозы, время упущено: конкурент захватывает плацдарм в головах клиентов.

Второй смертный грех лидера — нежелание жертвовать текущей прибылью ради удержания доли рынка. Руководство держится за устаревшие высокодоходные продукты, боясь запускать каннибализирующие новинки. В маркетинговой войне доля рынка важнее сиюминутной маржинальности: потеряв долю, вы потеряете весь бизнес.