В 1981 году, когда я возглавил General Electric, компания представляла собой тяжеловесный конгломерат с сотнями разрозненных производств. Мы работали в условиях затяжной рецессии, высокой инфляции и растущих цен на энергоресурсы. Нам требовалось не просто повысить текущие финансовые показатели, а радикально перестроить компанию, чтобы обеспечить ее долгосрочное выживание в масштабах мирового рынка.
Этот раздел посвящен фундаментальным законам переустройства бизнес-портфеля и технологическим прорывам GE. Здесь собраны решения, определившие двадцатилетний курс компании: отказ от медленно растущих ниш, преодоление рецессии «нейтронных» лет через закрытие неконкурентоспособных производств, контринтуитивная экспансия в кризисные регионы планеты и перевод традиционного промышленного гиганта на рельсы тотального качества «Шести сигм» и электронного бизнеса.
В этом разделе
- Стратегия трех кругов («Услуги», «Высокие технологии», «Ядро») и операционная триада «Улучшить, продать или закрыть».
- Драма «нейтронных» лет: сокращение 118 000 сотрудников ради спасения компании, этика «теста перед зеркалом» и четыре парадокса бизнеса.
- Нестандартная глобализация: как скупать недооцененные активы на дне кризисов в Европе, Мексике и Японии и опираться на национальных лидеров.
- Технологический рывок: внедрение стандарта менее 3,4 дефекта на миллион («Шесть сигм») и цифровая трансформация закупок, производства и продаж на миллиарды долларов.
Настоящий руководитель управляет реальной жизнеспособностью бизнеса, а не цифрами квартального отчета для аналитиков. За двадцать лет мы ни разу не позволили себе использовать расходы на реструктуризацию как предлог для невыполнения операционного плана. Мы за все платили сами, продавая балласт и реинвестируя вырученные средства в технологических лидеров.