Главная цель, к которой я стремился, — сделать управление людьми ключевой компетенцией General Electric. В этом заключался секрет нашего успеха: первостепенное внимание поиску, развитию и удержанию сильных специалистов, откуда бы те ни пришли. В корпорации трудились триста тысяч сотрудников и четыре тысячи старших менеджеров. В таком масштабе работа с талантами не может быть хаотичной: правила игры должны быть четкими, прозрачными и понятными каждому.
Трехступенчатый цикл «Сессии Си»
В центре всех управленческих процессов корпорации лежал годовой цикл аттестации и развития лидерского корпуса:
- Апрель — очная «Сессия Си» (Session C): полноформатная однодневная встреча руководства в каждом основном отделении. Мы детально разбирали команду филиала, анализировали потенциал каждого менеджера, определяли кадровый резерв и фиксировали назначения.
- Июль — контрольная видеоконференция: двухчасовая проверка промежуточного статуса: как реализуются намеченные весной кадровые перемещения.
- Ноябрь — «Сессия Си-2»: финальный годовой отчет подразделений о выполнении решений апрельской сессии и сверка достигнутых результатов.
Сессия Си: трехступенчатый ритм оценки талантов
Годовой цикл кадрового аудита (апрельский смотр, июльский трекинг и ноябрьский отчет Си-2) держал в тонусе всю иерархию корпорации. Ни один руководитель филиала не мог задвинуть кадровые вопросы на второй план.
Неформальная оценка: проверка в коридорах и столовой
Формальные презентации отражали лишь часть картины. Помимо плановых сессий, каждого руководителя в GE непрерывно оценивали в неформальной обстановке: в заводской столовой, при спонтанных разговорах в коридорах и на рабочих встречах. Определяющим фактором менеджмента GE было искреннее внимание к людям, их мыслям и поведению в реальных ситуациях.
Дифференциация и «кривая жизнеспособности»
Выделить сильнейших сотрудников в крупной компании непросто. В GE применялись разные способы оценки потенциала, но базовой методикой стала «кривая жизнеспособности» (Vitality Curve). Ежегодно каждое отделение ранжировало менеджеров по трем группам:
- Лучшие 20% (Top 20%): признанные звезды, движущая сила перемен. Они получали максимальные опционы, публичное признание и продвижение.
- Жизненно необходимые 70% (Vital 70%): костяк компании, стабильные исполнители. Им требовались поддержка, обучение и стимулы для перехода в верхнюю группу.
- Худшие 10% (Bottom 10%): отстающие сотрудники, с которыми компания честно и быстро расставалась.
Подобные оценки требуют управленческого мужества, но именно так создаются сильные организации. Ежегодно планка дифференциации поднималась, непрерывно обновляя кадровый состав GE.
Сотрудники делятся на три группы: лучшие 20%, жизненно необходимые 70% и худшие 10%. Честное информирование отстающих и своевременное расставание гуманнее замалчивания проблем. Это позволяет ежегодно поднимать планку требований к команде.
Эволюция формулы лидерства: от трех «E» к четырем «E»
Мы начали с концепции трех «E»:
- Energy (Энергия): неугасающий внутренний драйв, оптимизм и активность.
- Energize (Способность заряжать энергией): умение вдохновлять команду и вести людей за собой.
- Edge (Решительность): смелость принимать жесткие решения, говорить четкое «да» или «нет».
Однако первая же Сессия Си преподнесла урок. Мы увидели менеджеров с кипучей энергией, умевших зажигать других и рубить сплеча, но понимали, что они не подходят на роль лидеров. Им не хватало главного навыка — добиваться плановых результатов. Мы добавили четвертое «E» — Execute (выполнение планов и обещаний). Система оценки стала целостной.
Энергия, харизма и решительность (три «Е») бесполезны, если руководитель не способен гарантировать результат (Execute). Лидер обязан доводить начатое до конца и держать слово перед организацией.
Аттестация лидера по модели 4E
Оцените свою управленческую команду по четырехчастной формуле лидерства.
Чек-лист аттестации лидера по формуле 4E
- Обладает ли руководитель кипучей внутренней энергией и жизнелюбием (Energy)?
- Умеет ли он вдохновлять людей и мобилизовать команду на выполнение сложных задач (Energize)?
- Хватает ли лидеру смелости принимать бескомпромиссные решения и говорить твердое «нет» (Edge)?
- Способен ли он стабильно добиваться плановых результатов и выполнять взятые обещания (Execute)?
- Ранжированы ли сотрудники подразделения по пропорции 20-70-10 с регулярным поднятием планки?