В декабре 1981 года я впервые выступал перед финансистами Уолл-стрит в качестве нового генерального директора General Electric. Моя двадцатиминутная речь произвела эффект разорвавшейся бомбы. Аналитики скучали и зевали: они ждали привычных таблиц с количественными расчетами выручки для финансовых моделей, чтобы спрогнозировать квартальный доход. Вместо этого я говорил о качественных аспектах долгосрочной устойчивости компании. В тот момент у меня не было набора проверенных инструментов, но было предельно ясное видение: успешными станут лишь те предприятия, которые работают в сферах роста и займут в них первое или второе место среди производителей самых дешевых и качественных товаров и услуг.
Концепция трех кругов: набросок на салфетке
В начале 1980-х годов корпорация представляла собой огромный конгломерат разрозненных производств. Пытаясь наглядно объяснить логику предстоящей реорганизации жене, однажды вечером я начертил на салфетке три пересекающихся сектора: «Услуги», «Высокие технологии» и «Ядро».
Внутри трех кругов расположился краеугольный камень GE — ключевые мощности, сервис и наукоемкие направления с потенциалом глобального лидерства. Все направления снаружи представляли собой балласт: они функционировали на медленно растущих рынках, показывали низкую маржинальность и не имели шансов войти в число лидеров. Наш вывод был категоричен: подразделения за пределами кругов не соответствовали стратегии компании, и от них надлежало решительно избавиться.
Концепция на салфетке: схема трех кругов
Простой набросок трех секторов («Услуги», «Высокие технологии», «Ядро») определил вектор развития GE на два десятилетия вперед. Он позволил отсечь 71 неперспективное подразделение и перенаправить более $500 млн в технологические локомотивы корпорации.
Триада решений: улучшить, продать или закрыть
Для каждого направления вне концепции трех кругов мы ввели жесткую триаду решений: улучшить, продать или закрыть (Fix, Sell, or Close). Руководству давался шанс оперативно провести реорганизацию. Если подразделение не могло стать первым или вторым номером в отрасли, мы искали покупателя. Если покупателя не находилось, мы шли на радикальный шаг — закрывали завод и ликвидировали линейку продукции.
За первые два года мы продали 71 отделение и линейку продукции, выручив более полумиллиарда долларов. Каждая отдельная сделка была относительно небольшой, однако совокупный эффект оказался колоссальным: избавляясь от балласта, мы прекращали финансировать бесперспективные проекты и получали ресурсы для инвестиций в направления с наибольшим потенциалом роста.
Для повышения эффективности компании требуется бескомпромиссное решение по каждому участку работы: улучшить, продать или закрыть. Бизнесы вне трех кругов отвлекают ресурсы лидеров. Если направление не способно занять ведущую позицию, сохранение статус-кво разрушительно для всей компании.
Финансовая дисциплина: мы за все платили сами
Ключевым принципом наших сделок была финансовая честность: мы никогда не относили вырученные средства к чистой прибыли. Все деньги немедленно направлялись на модернизацию производств внутри трех кругов.
На протяжении двадцати лет мы ни разу не позволили использовать одноразовые расходы на реструктуризацию как предлог для невыполнения запланированной операционной прибыли. Мы управляли реальным бизнесом, а не цифрами квартального дохода. Мы обеспечивали рост прибылей, которого ждали инвесторы, потому что за все платили сами из заработанных средств.
Опаснейшая ошибка высшего менеджмента — маскировать падение эффективности затратами на трансформацию бизнеса. Разрешая списывать недобор прибыли на реструктуризацию, руководство поощряет безответственность и теряет контроль над ситуацией.
Аудит портфеля на статус лидера
Руководителю бизнеса необходимо регулярно проверять активы на соответствие стратегическому императиву лидерства.
Критерии аудита бизнес-портфеля на статус №1 или №2
- Относится ли отрасль подразделения к динамично растущим секторам рынка?
- Занимает ли продукт первое или второе место среди самых качественных и доступных предложений?
- Входит ли бизнес в ключевые стратегические контуры («Услуги», «Высокие технологии», «Ядро»)?
- Принято ли решение по триаде «улучшить, продать или закрыть» для каждого отстающего участка?
- Реинвестируются ли высвобожденные средства в позиции технологических лидеров?
- Выполняется ли план по операционной прибыли без списания убытков на реструктуризацию?